Последнее время все чаще и чаще задумываюсь о том, как соединить между собой запросы тех, кто работает в реальном секторе, будь то производители продукции, услуг, общепит, ритейл и т.п., с предложениями тех, кто работает в сфере консалтинга. И нужен ли вообще консалтинг, нужен ли консультант по системам менеджмента, который, как некоторые считают, не может увидеть реальные проблемы предприятия, а уж тем более оказать помощь в их решении, потому что не является его штатным работником и вынужден довольствоваться внешней картинкой, той информацией, которая ему может быть доступна в процессе общения с персоналом предприятия? Он не имеет возможности погрузиться и ощутить реальную жизнь предприятия, которая очень сильно отличается от той картинки, которая предстает перед его глазами. Ему недоступна та кухня, тот бурлящий котел, в котором рождаются продукция, услуги и управленческие решения. Он не имеет возможности прочувствовать все нюансы взаимосвязей и взаимодействий внутри как между подразделениями, так и между конкретными людьми, особенно между руководителями, в том числе высшего звена управления. То есть, судя по этим рассуждениям, если ты (консультант) не работаешь на предприятии, не получаешь там зарплату, то любые твои попытки оказания помощи предприятию по внедрению каких-либо изменений обречены на провал. Так ли это на самом деле?
Может быть эти рассуждения и не лишены смысла. Но я все чаще прихожу к выводу, что все значительно проще и ответ на эти вопросы лежит на поверхности. Да, зачастую консультант пользуется тем, что руководитель предприятия сам толком не знает, что ему нужно. Просто есть ощущение дискомфорта и на определенном этапе развития приходит понимание, что надо что-то делать. Но вот что делать — понимания нет. Попытки разобраться, используя внутренний потенциал своих топ-менеджеров и специалистов натыкаются на то, что все заняты решением своих каждодневных текущих проблем, у них нет возможности, да и желания тоже, остановиться, попытаться взглянуть на окружающую их реальность как-бы со стороны и задуматься о будущем предприятия. И первое, что приходит в голову руководителю — есть смысл обратиться к консультанту, уж он то точно знает, как решить проблемы. А дальше этот руководитель «западает» на рассказы о том прекрасном будущем, которое рисует консультант. И пошло — поехало. И вот то, о чем договаривались на берегу, сделано, а руководитель нутром чувствует, что результат то не тот, каким он хотел бы его видеть, хотя формально вроде все правильно, не придерешься.
В чем же причина такого финала? А причина кроется в том, что, как я уже сказал выше, руководитель сам толком не знает, что ему нужно. Поэтому и нет того критерия, по которому можно определить, соответствует ли результат на выходе тому, что планировалось на входе.
Но если руководитель точно знает, что хочет получить на выходе, то все паззлы встают в свои ячейки.
Именно с таким руководителем мне довелось встретиться. У меня есть опыт работы с предприятиями — производителями продукции, в том числе пищевыми, производителями услуг, с предприятиями общепита, с медицинскими, с транспортными предприятиями. Я хорошо представляю себе, как создаются на таких предприятиях системы менеджмента. Но на этот раз я столкнулся с сетью продуктовых магазинов. А это для меня было что-то новое и тем интереснее было попробовать свои силы в этой сфере. Всего-то 60 магазинов, но сеть бурно развивается, открываются новые магазины, приходят новые люди, в том числе директора магазинов, для которых неведомы те специфические инструменты, программные продукты, которые имеются именно на этом предприятии и позволяют осуществлять торговую деятельность. Здесь хочу акцентировать внимание на общеизвестном, но часто игнорируемом факте — не бывает одинаковых предприятий и, как следствие, невозможно перенести, используя некие шаблоны, систему с одного предприятия на другое. Систему на каждом предприятии надо создавать свою, учитывая специфику именно данного конкретного предприятия. Со слов руководителя — пока было 15-20-30 магазинов, все шло своим чередом и не возникало никаких «крамольных» мыслей, но постепенно стало приходить понимание — нужно описать все процессы, которые функционируют в магазине, в том числе для обучения директоров и работников вновь открывающихся магазинов, иначе дальнейшее развитие захлебнется. И в процессе обсуждения я понял – ему нужно, говоря языком ISO 9001-2015, реализовать процессный подход в каждом магазине сети и отладить процессы обучения персонала.
А дальше была очень интенсивная совместная, я подчеркиваю это, работа по реализации процессного подхода в конкретном магазине. Не только в этом проекте, но и во всех других, общаясь с руководителями и со специалистами, я обязательно акцентирую их внимание на том, что я не собираюсь их учить, как им работать. Они это прекрасно знают лучше меня. Но я владею методологией, знаю, как создается система, а в данном случае, как должен быть реализован в их функционирующей системе процессный подход. Я погрузился в реальные процессы и вместе с директором этого магазина, которая является наиболее опытной в вопросах функционирования магазина, мы очень скрупулезно идентифицировали все процессы, как основные, так и вспомогательные, а далее так же скрупулезно описали эти процессы, учитывая все самые мелкие нюансы, связанные и с поставками от распределительных центров, и с поставками от сторонних поставщиков, и с работой в информационной системе Меркурий, и с работой в информационной системе ЕГАИС и т.п. К этой работе была привлечена специалист по внутреннему обучению, которой впоследствии нужно было все это включать в свои программы. В этой работе принимал активное участие руководитель по операционной деятельности всей сети. На одном из промежуточных этапов работы я услышал от него восхищенное (я не преувеличиваю): это именно то, что нам надо! И это был для меня самый лучший комплимент. Только ради этого стоит заниматься тем, чем я занимаюсь.
Ну а дальше все пошло своим чередом. Не была забыта валидация — реальная работа «на земле» в соответствии с разработанными процессами в другом магазине с участием лично директора этого магазина (я здесь был просто наблюдателем и комментатором при возникновении вопросов), внесение небольших корректировок и последующее подтверждение того, что все сделано правильно. Конечно, процессный подход, это лишь один из элементов системы. Тут я говорю о системе менеджмента в соответствии с требованиями ISO 9001:2015. Но процессный подход является тем фундаментом, который должен лечь в основу создаваемой системы.
А теперь вернемся к началу этого поста, к тому вопросу, который я задал: «И нужен ли вообще консалтинг, нужен ли консультант по системам менеджмента…?». Мое личное мнение, которое не собираюсь никому навязывать – да, консалтинг нужен.
Ранее, анализируя отношение руководителей пищевых предприятий к вопросам создания систем менеджмента безопасности пищевой продукции, я рассматривал два вида мотивации этих руководителей — внешнюю и внутреннюю. Под внешней мотивацией я понимаю, например, для пищевиков, страх санкций от проверяющих органов (штрафов, приостановок деятельности и т.п.), которые могут последовать при выявлении нарушений, а также в случаях пищевых отравлений, что значительно серьезней. Но я говорил еще о внутренней мотивации-это внутреннее желание изменений на предприятии, которые диктуются стремлением улучшить действующую систему, тем самым повысить ее эффективность. Ведь в любом случае успех любого бизнеса — в получении прибыли и улучшения должны этому способствовать.
И вот я столкнулся с мотивированным руководителем, которого не надо было уговаривать двигаться в направлении создания системы менеджмента, начало которого (движения) было заложено в реализации процессного подхода. Но не могу не упомянуть о еще некоторых аспектах той реальности, на которые я обратил внимание, общаясь с руководителем:
Вопрос: «А нужно ли описывать процесс получения лицензии?». Этот вопрос я задал, просто наобум ткнув пальцем в один из идентифицированных процессов реальной деятельности.
Ответ: «Да, конечно. Потому что все вопросы, связанные с получением лицензии-в голове одного конкретного сотрудника. Он один знает, как получать лицензию, и если вдруг так случится, что он покинет предприятие, то с ним уйдут и те знания, которые есть у него в голове, но которых нет у предприятия». И я опять обратил внимание на то, что руководитель знает, что хочет.
И тут же на ум опять пришла последняя версия ISO 9001, в которой, по сравнению с предыдущей версией, появились разделы «Знания организации», «Документированная информация», содержание которых как раз и раскрывает суть документирования системы менеджмента, позволяющую создавать и поддерживать именно знания организации, аккумулированные в ее документации.
Какие же условия должны быть соблюдены на входе процесса создания системы менеджмента, чтобы на выходе результат удовлетворил потребности руководителя предприятия.
1. Руководитель предприятия должен быть мотивирован и у него должно быть понимание того, какой результат и в каком виде он хочет получить от консультанта на выходе процесса создания системы менеджмента, либо, как в данном случае, реализации процессного подхода как одного из элементов системы менеджмента.
2. Руководитель предприятия должен заинтересовать и мотивировать топ-менеджеров предприятия серьезно заниматься созданием системы менеджмента, либо, если рассматривать реализацию процессного подхода, то руководителя операционной деятельности, напрямую заинтересованного в получении результата, делегировать ему соответствующие полномочия и возложить ответственность за конечный результат.
3. Руководитель предприятия должен ввести в штатное расписание должность (если таковой нет в штатном расписании) директора по качеству, либо менеджера по качеству и возложить на специалиста, занимающего эту должность, обязанности документирования системы менеджмента и в последующем поддержания ее в управляемом режиме. Этот специалист должен обладать необходимой компетентностью, позволяющей ему решать поставленные задачи.
4. Руководитель предприятия должен принять решение о создании системы менеджмента силами своего специалиста (см. выше), либо привлечь к этому проекту стороннего консультанта, компетентность которого (соответствующие знания и опыт) должна позволить ему реализовать поставленные задачи. В этом случае на собственного специалиста, о котором было сказано выше, будет возложена ответственность за результат и должна будет выстраиваться именно совместная работа консультанта и специалиста предприятия. И именно это является, пожалуй, самым серьезным риском для руководителя. И здесь мы опять обращаемся к ISO 9001:2015, в последней версии которого говорится о применении на предприятие концепции риск-ориентированного мышления, позволяющую оценить те риски и возможности, которые таят в себе те или иные управленческие решения.
Какой же вывод можно сделать по результатам проделанной работы?
Обращение руководителя к консультанту на определенном этапе развития предприятия является лишь одним из вариантов решения возникших проблем. Не единственным. Ведь можно обойтись и силами своих специалистов. И у руководителя предприятия есть этот выбор. И на этом этапе нужно оценить те риски и возможности от принятия того или иного решения. Но если эти риски и возможности оценены и принято решение о работе с консультантом, то вероятность достижения желаемого результата можно оценить как высокую, но при условии, что это будет именно совместная работа с вовлечением в нее всего персонала предприятия.
Имеет ли консалтинг право на существование?
Последнее время все чаще и чаще задумываюсь о том, как соединить между собой запросы тех, кто работает в реальном секторе, будь то производители продукции, услуг, общепит, ритейл и т.п., с предложениями тех, кто работает в сфере консалтинга. И нужен ли вообще консалтинг, нужен ли консультант по системам менеджмента, который, как некоторые считают, не может увидеть реальные проблемы предприятия, а уж тем более оказать помощь в их решении, потому что не является его штатным работником и вынужден довольствоваться внешней картинкой, той информацией, которая ему может быть доступна в процессе общения с персоналом предприятия? Он не имеет возможности погрузиться и ощутить реальную жизнь предприятия, которая очень сильно отличается от той картинки, которая предстает перед его глазами. Ему недоступна та кухня, тот бурлящий котел, в котором рождаются продукция, услуги и управленческие решения. Он не имеет возможности прочувствовать все нюансы взаимосвязей и взаимодействий внутри как между подразделениями, так и между конкретными людьми, особенно между руководителями, в том числе высшего звена управления. То есть, судя по этим рассуждениям, если ты (консультант) не работаешь на предприятии, не получаешь там зарплату, то любые твои попытки оказания помощи предприятию по внедрению каких-либо изменений обречены на провал. Так ли это на самом деле?
Может быть эти рассуждения и не лишены смысла. Но я все чаще прихожу к выводу, что все значительно проще и ответ на эти вопросы лежит на поверхности. Да, зачастую консультант пользуется тем, что руководитель предприятия сам толком не знает, что ему нужно. Просто есть ощущение дискомфорта и на определенном этапе развития приходит понимание, что надо что-то делать. Но вот что делать — понимания нет. Попытки разобраться, используя внутренний потенциал своих топ-менеджеров и специалистов натыкаются на то, что все заняты решением своих каждодневных текущих проблем, у них нет возможности, да и желания тоже, остановиться, попытаться взглянуть на окружающую их реальность как-бы со стороны и задуматься о будущем предприятия. И первое, что приходит в голову руководителю — есть смысл обратиться к консультанту, уж он то точно знает, как решить проблемы. А дальше этот руководитель «западает» на рассказы о том прекрасном будущем, которое рисует консультант. И пошло — поехало. И вот то, о чем договаривались на берегу, сделано, а руководитель нутром чувствует, что результат то не тот, каким он хотел бы его видеть, хотя формально вроде все правильно, не придерешься.
В чем же причина такого финала? А причина кроется в том, что, как я уже сказал выше, руководитель сам толком не знает, что ему нужно. Поэтому и нет того критерия, по которому можно определить, соответствует ли результат на выходе тому, что планировалось на входе.
Но если руководитель точно знает, что хочет получить на выходе, то все паззлы встают в свои ячейки.
Именно с таким руководителем мне довелось встретиться. У меня есть опыт работы с предприятиями — производителями продукции, в том числе пищевыми, производителями услуг, с предприятиями общепита, с медицинскими, с транспортными предприятиями. Я хорошо представляю себе, как создаются на таких предприятиях системы менеджмента. Но на этот раз я столкнулся с сетью продуктовых магазинов. А это для меня было что-то новое и тем интереснее было попробовать свои силы в этой сфере. Всего-то 60 магазинов, но сеть бурно развивается, открываются новые магазины, приходят новые люди, в том числе директора магазинов, для которых неведомы те специфические инструменты, программные продукты, которые имеются именно на этом предприятии и позволяют осуществлять торговую деятельность. Здесь хочу акцентировать внимание на общеизвестном, но часто игнорируемом факте — не бывает одинаковых предприятий и, как следствие, невозможно перенести, используя некие шаблоны, систему с одного предприятия на другое. Систему на каждом предприятии надо создавать свою, учитывая специфику именно данного конкретного предприятия. Со слов руководителя — пока было 15-20-30 магазинов, все шло своим чередом и не возникало никаких «крамольных» мыслей, но постепенно стало приходить понимание — нужно описать все процессы, которые функционируют в магазине, в том числе для обучения директоров и работников вновь открывающихся магазинов, иначе дальнейшее развитие захлебнется. И в процессе обсуждения я понял – ему нужно, говоря языком ISO 9001-2015, реализовать процессный подход в каждом магазине сети и отладить процессы обучения персонала.
А дальше была очень интенсивная совместная, я подчеркиваю это, работа по реализации процессного подхода в конкретном магазине. Не только в этом проекте, но и во всех других, общаясь с руководителями и со специалистами, я обязательно акцентирую их внимание на том, что я не собираюсь их учить, как им работать. Они это прекрасно знают лучше меня. Но я владею методологией, знаю, как создается система, а в данном случае, как должен быть реализован в их функционирующей системе процессный подход. Я погрузился в реальные процессы и вместе с директором этого магазина, которая является наиболее опытной в вопросах функционирования магазина, мы очень скрупулезно идентифицировали все процессы, как основные, так и вспомогательные, а далее так же скрупулезно описали эти процессы, учитывая все самые мелкие нюансы, связанные и с поставками от распределительных центров, и с поставками от сторонних поставщиков, и с работой в информационной системе Меркурий, и с работой в информационной системе ЕГАИС и т.п. К этой работе была привлечена специалист по внутреннему обучению, которой впоследствии нужно было все это включать в свои программы. В этой работе принимал активное участие руководитель по операционной деятельности всей сети. На одном из промежуточных этапов работы я услышал от него восхищенное (я не преувеличиваю): это именно то, что нам надо! И это был для меня самый лучший комплимент. Только ради этого стоит заниматься тем, чем я занимаюсь.
Ну а дальше все пошло своим чередом. Не была забыта валидация — реальная работа «на земле» в соответствии с разработанными процессами в другом магазине с участием лично директора этого магазина (я здесь был просто наблюдателем и комментатором при возникновении вопросов), внесение небольших корректировок и последующее подтверждение того, что все сделано правильно. Конечно, процессный подход, это лишь один из элементов системы. Тут я говорю о системе менеджмента в соответствии с требованиями ISO 9001:2015. Но процессный подход является тем фундаментом, который должен лечь в основу создаваемой системы.
А теперь вернемся к началу этого поста, к тому вопросу, который я задал: «И нужен ли вообще консалтинг, нужен ли консультант по системам менеджмента…?». Мое личное мнение, которое не собираюсь никому навязывать – да, консалтинг нужен.
Ранее, анализируя отношение руководителей пищевых предприятий к вопросам создания систем менеджмента безопасности пищевой продукции, я рассматривал два вида мотивации этих руководителей — внешнюю и внутреннюю. Под внешней мотивацией я понимаю, например, для пищевиков, страх санкций от проверяющих органов (штрафов, приостановок деятельности и т.п.), которые могут последовать при выявлении нарушений, а также в случаях пищевых отравлений, что значительно серьезней. Но я говорил еще о внутренней мотивации-это внутреннее желание изменений на предприятии, которые диктуются стремлением улучшить действующую систему, тем самым повысить ее эффективность. Ведь в любом случае успех любого бизнеса — в получении прибыли и улучшения должны этому способствовать.
И вот я столкнулся с мотивированным руководителем, которого не надо было уговаривать двигаться в направлении создания системы менеджмента, начало которого (движения) было заложено в реализации процессного подхода. Но не могу не упомянуть о еще некоторых аспектах той реальности, на которые я обратил внимание, общаясь с руководителем:
Вопрос: «А нужно ли описывать процесс получения лицензии?». Этот вопрос я задал, просто наобум ткнув пальцем в один из идентифицированных процессов реальной деятельности.
Ответ: «Да, конечно. Потому что все вопросы, связанные с получением лицензии-в голове одного конкретного сотрудника. Он один знает, как получать лицензию, и если вдруг так случится, что он покинет предприятие, то с ним уйдут и те знания, которые есть у него в голове, но которых нет у предприятия». И я опять обратил внимание на то, что руководитель знает, что хочет.
И тут же на ум опять пришла последняя версия ISO 9001, в которой, по сравнению с предыдущей версией, появились разделы «Знания организации», «Документированная информация», содержание которых как раз и раскрывает суть документирования системы менеджмента, позволяющую создавать и поддерживать именно знания организации, аккумулированные в ее документации.
Какие же условия должны быть соблюдены на входе процесса создания системы менеджмента, чтобы на выходе результат удовлетворил потребности руководителя предприятия.
1. Руководитель предприятия должен быть мотивирован и у него должно быть понимание того, какой результат и в каком виде он хочет получить от консультанта на выходе процесса создания системы менеджмента, либо, как в данном случае, реализации процессного подхода как одного из элементов системы менеджмента.
2. Руководитель предприятия должен заинтересовать и мотивировать топ-менеджеров предприятия серьезно заниматься созданием системы менеджмента, либо, если рассматривать реализацию процессного подхода, то руководителя операционной деятельности, напрямую заинтересованного в получении результата, делегировать ему соответствующие полномочия и возложить ответственность за конечный результат.
3. Руководитель предприятия должен ввести в штатное расписание должность (если таковой нет в штатном расписании) директора по качеству, либо менеджера по качеству и возложить на специалиста, занимающего эту должность, обязанности документирования системы менеджмента и в последующем поддержания ее в управляемом режиме. Этот специалист должен обладать необходимой компетентностью, позволяющей ему решать поставленные задачи.
4. Руководитель предприятия должен принять решение о создании системы менеджмента силами своего специалиста (см. выше), либо привлечь к этому проекту стороннего консультанта, компетентность которого (соответствующие знания и опыт) должна позволить ему реализовать поставленные задачи. В этом случае на собственного специалиста, о котором было сказано выше, будет возложена ответственность за результат и должна будет выстраиваться именно совместная работа консультанта и специалиста предприятия. И именно это является, пожалуй, самым серьезным риском для руководителя. И здесь мы опять обращаемся к ISO 9001:2015, в последней версии которого говорится о применении на предприятие концепции риск-ориентированного мышления, позволяющую оценить те риски и возможности, которые таят в себе те или иные управленческие решения.
Какой же вывод можно сделать по результатам проделанной работы?
Обращение руководителя к консультанту на определенном этапе развития предприятия является лишь одним из вариантов решения возникших проблем. Не единственным. Ведь можно обойтись и силами своих специалистов. И у руководителя предприятия есть этот выбор. И на этом этапе нужно оценить те риски и возможности от принятия того или иного решения. Но если эти риски и возможности оценены и принято решение о работе с консультантом, то вероятность достижения желаемого результата можно оценить как высокую, но при условии, что это будет именно совместная работа с вовлечением в нее всего персонала предприятия.